ビジネスプロセス

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ビジネス・プロセスビジネスの方法ビジネス機能が関わる、構造化活動またはの集まりであるタスクの特定のシーケンスは、特定の顧客または顧客のためのサービスや製品を(特定のビジネス目標を提供しています)を生成している人や機器によって。ビジネス プロセスはすべての組織レベルで発生し、顧客に表示される場合と表示されない場合があります。[1] [2] [3]ビジネス プロセスは、多くの場合、決定点をインターリーブする一連のアクティビティのフローチャートとして、またはプロセス内のデータに基づいた関連性ルールを持つ一連のアクティビティのプロセス マトリックスとして視覚化 (モデル化) されることがあります。 . [2] [3] [4][5]ビジネス プロセスを使用する利点には、顧客満足度の向上と、急速な市場変化に対応するための機敏性の向上が含まれます。[1] [2]プロセス指向の組織は、構造部門の障壁を打破し、機能的なサイロ化を回避しようとします[6]

ビジネス プロセスは、ミッション目標 (外部イベント) から始まり、顧客価値を提供する結果を提供するというビジネス目標の達成で終わります。さらに、プロセスは、プロセスの特定の内部機能であるサブプロセス (プロセス分解) に分割される場合があります。ビジネス プロセスには、プロセスを最初から最後までスムーズに実行するための責任者であるプロセス オーナーがいる場合もあります。[2]

広くフォンロージングら:によると、ビジネス・プロセスは三種類に編成することができ、話す[6]

  1. コア ビジネスを構成し、主要なバリュー ストリームを作成する運用プロセス (顧客からの注文、アカウントの開設、コンポーネントの製造など)
  2. 管理プロセス:コーポレート ガバナンス、予算監視、従業員監視などの運用プロセスを監視するプロセス
  3. 会計採用コール センターテクニカル サポート、安全トレーニングなどのコア業務プロセスをサポートするサポート プロセス

これら三種類のわずかに異なるアプローチがKirchmerが提供される:[2]

  1. 運用プロセス。エンティティの運用タスクを適切に実行することに重点を置いています。これは、職員が「物事を成し遂げる」場所です
  2. 運用プロセスが適切に実施されることを保証する管理プロセス。これは、マネージャーが「効率的で効果的な作業プロセスを保証する」場所です。
  3. 必要な法的規制、ガイドライン、および株主の期待に完全に準拠して事業体が運営されていることを保証するガバナンスプロセス。これは、経営陣が「ビジネスの成功のためのルールとガイドライン」が守られていることを確認する場所です。

複雑なビジネス プロセスは、独自の属性を持ついくつかのサブプロセスに分解される場合がありますが、ビジネスの全体的な目標の達成にも貢献します。通常、ビジネス プロセスの分析には、アクティビティ/タスク レベルまでのプロセスとサブプロセスのマッピングまたはモデリングが含まれます。プロセスは、多数の方法と技法を使用してモデル化できます。たとえば、ビジネス プロセス モデリング表記法は、視覚化されたワークフローでビジネス プロセスを描画するために使用できるビジネス プロセス モデリング手法です。[1] [2] [4] [6]プロセスをプロセス タイプとカテゴリに分解することは有用ですが、クロスオーバーが発生する可能性があるため、注意が必要です。最終的に、すべてのプロセスは、「顧客価値の創造」の 1 つである、ほぼ統一された結果の一部です。[6]この目標は、ビジネス プロセスの分析、改善、および制定を目的としたビジネス プロセス管理によって促進されます。[2]

アダム・スミス

プロセスの重要な初期 (1776 年) の記述は、経済学者のアダム スミスの有名なピン工場の例での記述でした。ディドロの 百科全書の記事に触発されて、スミスはピンの製造について次のように説明しました。[7]

「一人の男がワイヤーを引き出します。別の人はそれをまっすぐにします。3 分の 1 はそれをカットします。4 番目はそれを指します。5 番目は、頭を受け取るために上部でそれを研ぎます。頭を作るには、2つまたは3つの異なる操作が必要です。それを着るのは特別な仕事です。ピンを白くすることは別です...そして、ピンを作るという重要な仕事は、このようにして、約18の異なる作業に分けられます.時にはそれらの2つまたは3つを実行します。」

スミスはまた、最初に、分業を利用して生産量を増やす方法を認識しました。以前は、生産が手工芸品によって支配されていた社会では、生産プロセス中に必要なすべての活動を 1 人の男が実行していましたが、スミスは、専門の労働者によって実行される一連の単純なタスクに作業を分割する方法を説明しました。[3]スミスの例での分業の結果は、生産性が 24,000% 向上した (原文のまま)、つまり、同じ数の労働者が、分業が導入される前に生産していたピンの 240 倍を生産した. [7]

スミスがいかなる代償を払っても、それ自体が分業を提唱したわけではないことは注目に値する。適切なタスク分割レベルは、生産プロセスの実験的設計を通じて定義されました。同じ機能領域に限定され、製造プロセスで直接連続する活動を含むスミスの見解[7]とは対照的に、今日のプロセス概念は重要な特徴として機能横断性を含んでいます。彼のアイデアに従って、分業が広く採用されましたが、タスクを機能的または機能横断的なプロセスに統合することは、ずっと後になるまで代替オプションとは見なされませんでした。[8]

フレデリック・ウィンスロー・テイラー

アメリカのエンジニア、フレデリック ウィンスロー テイラーは、20 世紀初頭の産業プロセスの品質に大きな影響を与え、その品質を向上させました。彼の科学的管理法の原則は、プロセスの標準化、体系的なトレーニング、および経営陣と従業員の役割の明確な定義に焦点を当てました。[3]彼の方法は、米国、ロシア、ヨーロッパの一部で広く採用され、「時間動作研究」やガント チャートなどの視覚的タスク最適化技法などのさらなる発展につながりました。

ピーター・ドラッカー

20 世紀後半、管理の第一人者であるピーター ドラッカーは、プロセスの簡素化と分散化に多くの仕事を集中させ、アウトソーシングの概念につながりました。彼はまた、「知識労働者— 手作業の労働者とは異なる — および知識管理がどのようにエンティティのプロセスの一部になるかという概念を作り出した. [9] [10].

その他の定義

Davenport (1993) [11]は (ビジネス) プロセスを次のように定義しています。

「特定の顧客または市場向けに特定のアウトプットを生み出すように設計された、構造化され測定された一連の活動。これは、製品の焦点が何に重点を置くのとは対照的に、組織内でどのように仕事が行われるかに重点を置くことを意味します。したがって、プロセスは、時間と空間を超えた作業活動の特定の順序であり、開始と終了、および明確に定義された入力と出力、つまり行動の構造です。... プロセスアプローチを取ることは、顧客の視点を採用することを意味します。プロセスとは、組織が顧客のために価値を生み出すために必要なことを行うための構造です。」

この定義には、プロセスが持たなければならない特定の特性が含まれています。これらの特性は、製品の観点 (何が行われるか) ではなく、プロセスのビジネス ロジック (作業がどのように行われるか) に注目することによって実現されます。ダベンポートのプロセスの定義に従って、プロセスは明確に定義された境界、入力と出力を持たなければならず、時間と空間で順序付けられたより小さな部分、活動で構成され、プロセスの結果の受信者が必要であると結論付けることができます-顧客 - そして、プロセス内で行われる変革は顧客価値を追加する必要があります。

Hammer & Champy (1993) [12] の定義は、Davenport のサブセットとみなすことができます。彼らはプロセスを次のように定義します。

「1 種類以上のインプットを受け取り、顧客にとって価値のあるアウトプットを生み出す活動の集まり」

私たちが気付いたように、Hammer & Champy はより変換指向の認識を持っており、プロセスの境界や時間と空間における活動の順序といった構造的な要素にはあまり重点を置いていません。

Rummler & Brache (1995) [13]は、組織の外部顧客に焦点を当てることを明確に含む定義を使用します。

「ビジネスプロセスは、製品またはサービスを生産するために設計された一連のステップです。ほとんどのプロセス (...) は、組織図のボックス間の「空白」にまたがって機能横断的です。一部のプロセスは、組織の外部顧客が受け取る製品またはサービスにつながります。これらをプライマリ プロセスと呼びます。他のプロセスでは、外部の顧客には見えないが、ビジネスの効果的な管理には不可欠な製品が生産されます。私たちはこれらをサポートプロセスと呼んでいます。」

上記の定義では、プロセスが顧客価値の創造に直接関係しているか、または組織の内部活動に関係しているかに応じて、プライマリ プロセスとサポート プロセスの 2 種類のプロセスを区別しています。この意味で、ラムラーとブラシュの定義は、ポーターのバリュー チェーンモデルに従っています。これは、一次活動と二次活動の分割にも基づいています。Rummler と Brache によると、成功したプロセスベースの組織の典型的な特徴は、顧客指向のプライマリ プロセスで作成されるプライマリ バリュー フローにセカンダリ アクティビティがないことです。組織図の空白部分にまたがるプロセスの特徴は、プロセスが何らかの形の組織構造に組み込まれていることを示しています。また、プロセスは機能横断的である場合もあります。つまり、プロセスは複数のビジネス機能にまたがっています。

ヨハンソン等。(1993)。[14]プロセスを次のように定義します。

入力を受け取り、それを変換して出力を作成する一連のリンクされたアクティビティ。理想的には、プロセスで発生する変換によって入力に価値が追加され、上流または下流の受信者にとってより有用で効果的な出力が作成される必要があります。」

この定義は、活動とプロセス内で行われる変換との間のリンクの構成も強調しています。ヨハンソン等。また、プロセス出力の受信者として、バリュー チェーンの上流部分も含まれます。上記の 4 つの定義を要約すると、ビジネス プロセスの特性の次のリストを編集できます。

  1. 定義可能性 : 入力と出力の境界が明確に定義されている必要があります。
  2. 順序 : 時間と空間の位置 (シーケンス) に従って順序付けられたアクティビティで構成されている必要があります。
  3. 顧客 : プロセスの結果の受信者である顧客が必要です。
  4. 付加価値 : プロセス内で行われる変換は、上流または下流のいずれかで、受信者に価値を付加する必要があります。
  5. 埋め込み性 : プロセスはそれ自体が存在することはできず、組織構造に埋め込まれていなければなりません。
  6. 機能横断性 : プロセスは定期的に複数の機能にまたがることができますが、必ずしもそうである必要はありません。

多くの場合、プロセス所有者(つまり、プロセスの継続的改善の責任者) を特定することが前提条件と見なされます。プロセス所有者は、プロセスを実行しているのと同じ人である場合があります。

ワークフロー

ワークフローは、ある参加者から別の参加者への情報、資料、およびタスクの手続き的な移動です。[15]ワークフローには、ビジネス プロセスの各ステップに関係する手順、人、およびツールが含まれます。単一のワークフローは、前のワークフローの完了を条件として各ステップが連続する場合もあれば、複数のステップが同時に発生する並列の場合もあります。単一のワークフローの複数の組み合わせを接続して、結果として全体的なプロセスを実現することができます。[15]

ビジネスプロセスリエンジニアリング

ビジネス プロセス リエンジニアリング(BPR) は、もともと、組織の有効性と生産性を向上させる手段として、ハンマーとダベンポートによって概念化されました。これには、「空白の状態」から開始して主要なビジネス プロセスを完全に再作成することや、「現状」のプロセスと「将来の」プロセスを比較して、一方から他方へ変更のパスをマッピングすることが含まれます。[16]多くの場合、BPR には、大幅なパフォーマンスの向上を確保するために情報技術の使用が含まれます。残念ながら、この用語は、1990 年代半ばに企業の「ダウンサイジング」と関連付けられるようになりました。[17]

ビジネスプロセス管理(BPM)

「ビジネス プロセス管理」 (BPM)という用語は、一般的に、さまざまなビジネス アクティビティ フロー (ビジネス プロセスの自動化、モデリング、最適化など) の組み合わせを含む規律として定義できます。は、従業員から顧客、外部パートナーに至るまで、多くの人々が関与し、複数の境界内および境界を越えて企業の目標をサポートするよう努めています。[18] BPM のエンタープライズ サポートの大部分は、既存のプロセスの継続的な評価とそれを改善する方法の特定を含み、結果として全体的な組織の改善のサイクルをもたらします。

知財管理

ナレッジ マネジメントとは、従業員やシステムが機能を実行し、他の人がアクセスできる形式でそれを維持するために使用する知識の定義です。Duhon と Gartner Group は、これを「企業のすべての情報資産を識別、取得、評価、取得、および共有するための統合アプローチを促進する規律である」と定義しています。これらの資産には、データベース、ドキュメント、ポリシー、手順などが含まれます。個々の労働者の中に捕らえられていない専門知識と経験。」[19]

総合品質管理

1980 年代初頭、組織が製品やサービスの品質を向上させようとする中で、トータル クオリティ マネジメント(TQM) が登場しました。その後、1980 年代半ばに Motorola によって最初に導入されたシックス シグマ手法が続きました。シックス シグマは、ビジネス プロセスを改善してアウトプットの欠陥を減らすための統計的手法で構成されています。品質管理への「リーン アプローチ」は、1990 年代にトヨタ自動車によって導入され、顧客のニーズと無駄の削減に重点を置いていました。[20] [21] [22]

ビジネスプロセス管理を可能にする情報技術

長年にわたる情報技術の進歩は、企業内および企業間のビジネス プロセスを変化させてきました。1960 年代、オペレーティング システムの機能は限られており、使用されていたワークフロー管理システムは特定の組織向けにカスタマイズされていました。1970 年代から 1980 年代にかけて、データの保存と検索の技術が向上するにつれて、データ駆動型のアプローチが開発されました。情報システムを構築するための出発点は、プロセス モデリングではなくデータ モデリングでした。プロセス モデリングが無視されたため、ビジネス プロセスは情報技術に適応する必要がありました。プロセス指向の管理への移行は、1990 年代に発生しました。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle、JD Edwardsなどのワークフロー管理コンポーネントを備えたエンタープライズ リソース プランニング ソフトウェアが登場し、その後、ビジネス プロセス管理システム (BPMS) も登場しました。[23]

e-ビジネスの世界では、組織全体でビジネス プロセスを自動化する必要が生じ、その結果、業界全体で理解できる標準化されたプロトコルと Web サービス構成言語の必要性が高まりました。ビジネス・プロセス・モデリング表記法(BPMN)とビジネスモチベーションモデル(BMM)は、ビジネスモデリングのために広く使われている規格です。[2] [3] [4] Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) は、ベンダーとユーザー企業のコンソーシアムであり、人、システム、プロセスのコラボレーションと統合を促進するための標準と仕様の開発に協力し続けています。企業内および企業間の情報。[24]

BPM の最新の傾向は、クラウド テクノロジーの出現、ソーシャル メディアの普及、モバイル テクノロジー、および分析技術の開発の影響を受けています。クラウドベースのテクノロジーにより、企業は場所に関係なく、必要に応じて迅速にリソースを購入できます。ソーシャル メディア、Web サイト、スマートフォンは、組織が顧客にアプローチしてサポートするための最新のチャネルです。これらのチャネルを通じて収集された豊富な顧客データは、コールセンターとのやり取り、電子メール、音声通話、顧客調査を通じて収集され、データ分析が大幅に成長し、パフォーマンス管理と会社のやり方の改善に利用されています。顧客にサービスを提供します。[25]

ビジネス プロセスは、特定の目的を達成するため、または特定の出力を生成するために実行される、適用可能な特定の条件に応じて、一連の順次サブプロセスまたは代替パスを持つタスクで構成されます。各プロセスには、1 つ以上の必要な入力があります。入力と出力は、他のビジネス プロセス、他の組織単位、または内部または外部の利害関係者との間で送受信される場合があります。[1]

ビジネス プロセスは、1 つ以上のビジネス機能ユニットによって運用されるように設計されており、個々のユニットではなく「プロセス チェーン」の重要性を強調しています。

一般に、ビジネス プロセスのさまざまなタスクは、次の 2 つの方法のいずれかで実行できます。[1]

  1. 手動で
  2. ERPシステムなどの業務データ処理システムによる

通常、プロセス タスクには手動のものもあれば、コンピューター ベースのものもあり、これらのタスクはさまざまな方法で順序付けられます。つまり、プロセスを通じて処理されるデータと情報は、任意の順序で手動またはコンピュータのタスクを通過する可能性があります。

上記の改善領域は、ポリシー、プロセス、詳細手順(サブプロセス/タスク)、および作業指示書にも同様に適用されます。高いレベルで行われた改善は、低いレベルで行われた改善に連鎖的に影響します。[26]

たとえば、特定のポリシーをより良いものに置き換えるという推奨が適切な理由で行われ、ビジネス プロセスの所有者によって原則として受け入れられた場合、ポリシーの実装を可能にするために、結果として生じるプロセスと手順の対応する変更が自然に行われます。

効果的なアクションを確実にするために、ビジネス プロセスには最新かつ正確なレポートが含まれている必要があります。[27]この例は、利用可能である購買発注上記有効性の項で説明したようにサプライヤー送達フォローアップのためのステータスレポート。考えられるすべてのビジネス プロセスで、この例が数多くあります。

生産におけるもう 1 つの例は、製造現場で発生するライン不良の分析プロセスです。このプロセスには、理由による拒否の体系的な定期的な分析が含まれ、結果を適切な情報レポートに提示して、主要な理由とこれらの理由の傾向を特定し、経営陣が拒否を制御し、それらを許容範囲内に保つための是正措置を講じることができるようにする必要があります。このような行拒否イベントの分析と要約のプロセスは、個々の拒否が発生したときに単に問い合わせるプロセスよりも明らかに優れています。

ビジネスプロセスの所有者と担当者は、プロセスの改善は、適切なトランザクション、運用、ハイライト、例外、またはMISレポートの導入によって行われることが多いことを認識しておく必要があります。ただし、これらが日常または定期的な意思決定に意識的に使用されている場合に限られます。この理解があれば、有用で関連性のあるレポート システムを導入することで、ビジネス プロセスの改善に時間やその他のリソースを投資する意欲が生まれるでしょう。

スパン・オブ・コントロール

コントロールのスパンは、構造組織内でスーパーバイザーが管理する部下の数です。ビジネス プロセスの概念を導入することは、組織の構造要素に大きな影響を与え、したがって、制御の範囲にも大きな影響を及ぼします。[28]

市場として組織化されていない大規模な組織は、さまざまな原則に従って定義できる、より小さな単位 (部門) に組織化する必要があります。

情報管理の概念

情報管理、およびそれに関連する組織インフラストラクチャ戦略は、ビジネス プロセス コンセプトの理論的基盤であり、「ビジネス プロセスに対する IT サポートのレベルを測定するためのフレームワーク」が必要です。[29]

  • ビジネス分析
  • ビジネスモデル特許
  • ビジネスプロセスの自動化
  • ビジネスプロセス定義メタモデル
  • ビジネスプロセスマッピング
  • ビジネスプロセスアウトソーシング

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